绩效考核在实践当中往往会处于一种比较尴尬的境地，就是考核打分后，很少有企业去做绩效面谈，做也是形式主义，为什么出现这种情况？

我们来评估一个人的绩效，一般来说，有三个比较对象：

l和目标要求比较，是否达到；

l和同事绩效相比，是高还是低；

l和自己过去相比，是原地踏步还是稳步提升；

现在企业里在做绩效考核时，基本都是前两个比较，或者和目标标准相比，或者和同事绩效相比，而第三种很少有企业会去关心。

和目标要求相比较，是绝对考核，反映员工是否达标或者是否合格，从考核导向上来说，只要员工达标，就一切OK，这就造成了两种情况：一是基于目标任务指标，因为每期核定，是一种动态变化，员工就会想方设法的降低任务目标，以便于自己容易达成；另一种是基于固定标准的质量指标，是一种静态指标，员工一旦在工作方法达到了相应水平就会万事大吉。和目标要求相比较的绩效评估，实施的一个结果往往是会形成两种极端：一种是轻松的达到，如质量指标，只要作业方法成熟稳定，一般都会容易达到，另一种是很难达到，原因主要是目标定的和实际能力不符，即能力不支撑。不管哪一种结果，员工都会绩效沟通、绩效改进不感兴趣，能够达到，感觉沟通没意义，一沟通指标提高了怎么办？达不到，反正沟通完，还是达不到（支撑没有解决），上级没有信心，下级也烦，也都不想沟通，何来绩效改进。

和同事绩效相比，是相对考核，评估好不好，看你所处的位置。这种考核对于大企业，同工种之间的绩效评估还可以，但实际上大部分的企业是这么做是有问题的：一是不同工种、岗位之间不具有可比性，因为工作内容不同，即使你再平衡，两者之间在指标的公平性上也难达到一致，总会有高有低。即使同岗位，由于现在岗位大多采取宽带薪酬，同岗员工薪酬也会差上不少，按公平的考核来说，薪资高的考核标准要高、薪资低的考核标准要低才对，否则岗位用同一个标准，如果两人考核结果一样，哪这两个人的绩效一样，为什么工资不一样？所以员工就会认为不公平，这种情况下你怎么和员工谈？

科学的绩效评估一定是立体化的，和标准比、和同事比、更要和自己比，对绩效评估，HR一定要有大数据思维，不能每次考核完了，薪资一挂钩就完事。数据后面所隐含的行为价值应成为绩效考核的重点。

我们有许多的工作，当期的建设行为往往不能体现所进行动作的价值，即使业务部门也不应简单看当期的业务量，而应分析业务成长、客户变化趋势，动态的来分析业务人员的价值变化。有时滚动性的绩效趋势变化，远远比员工当期绩效数据有价值，因为一期的表现往往具有偶然性，而趋势更具有客观性。