据《华尔街日报》头版文章报道，投行高盛（Goldman Sachs）于今年6月开始，正式取消传统的对员工绩效评级（performance rating），取而代之的是管理者给予员工更加灵活的绩效反馈（performance review）。

过去，高盛和其他很多公司一样，通过数字形式对员工年度绩效结果评级。在高盛，这一数字区间是1到9，即：1是绩效最差，9是最好。取消绩效评级，意味着高盛加入到了越来越多的、实施类似绩效管理变革的公司队伍中。之前有这种做法的公司主要集中在硅谷高科技公司中，现在有更多的传统产业公司也开始取消绩效评级，包括埃森哲、Adobe、Gap和微软等。据说，GE也已经开始在部分员工中试行取消绩效评级。

据《华尔街日报》，高盛的这一重大变革主要源自吸引和激励越来越多年轻员工的需要。据高盛全球首席人力资本官Edith Cooper介绍，高盛内部员工调研显示，比起以一个数字标签对自己全年绩效结果定性的传统绩效评估形式，员工更渴望来自经理的“更频繁的、更加富有建设性的”绩效反馈，期望通过这种方式来真正帮助自己有效提升绩效并实现个人职业生涯发展。

在取消绩效评级的同时，高盛还有几项值得注意的绩效管理举措。

保留了360度年度绩效反馈，员工可以通过上级、下级、同事等获得全方位的绩效反馈。

高盛将把绩效面谈（performance conversation）时间从每年秋季移到夏季进行，这样可以帮助员工在获得绩效反馈之后，在每年年底之前有足够的时间来改进自己绩效。

高盛将在公司内部实施一项新的在线绩效管理工具，帮助员工在“任何时候”对他人给予绩效反馈，或获得他人对自己的绩效反馈。

一篇有关“无边界组织”的文章中曾提到：在我们今天所处这个时代，组织的成功要素已经发生了变化，传统工业时代的规模、角色清晰、专业化和控制已经让位于今天的速度、灵活性、整合和创新。自激励是90后甚至未来千禧一代员工的特征，他们最需要的是一个可以充分发挥人的创造力和潜力，并能快速感知客户需求的组织环境。在这种前提下，组织文化需要变“员工管控”为“员工激励”。

高盛今天的做法，正式适应了这一潮流。

“高盛、埃森哲、通用电气、微软……越来越多的公司开始反省传统的绩效评级方式，放弃数字化或与此相类似的评分模式，不再单纯以数字衡量员工的绩效表现。那么，这些取消绩效评级的公司到底是怎么管理绩效和分配奖金的呢？

范珂先生就这个问题向身边就职于这种已取消传统数字化员工绩效评级的公司的朋友进行了了解，在此跟大家做一个分享，希望对大家有所启发。为了保护上述公司隐私，公司名字均以字母代替。

A：美国公司，高科技

新考核办法已实施超过1年

目标设定

经理在年初和员工进行绩效谈话，清晰确定全年及分解到每个季度的业务目标；以及为了实现这些目标，员工个人需要展现的行为和其他方式的贡献。除绩效目标之外，经理需要和员工共同制订员工个人发展计划，详细列明个人发展目标、拟完成时间表、里程碑等。

绩效管理

改变公司过去全年只做年中和年末两次绩效谈话的办法，把谈话频率提高到了每个季度一次，同时鼓励经理和员工在一年中任何时候就员工目标和个人发展计划完成情况进行沟通和调整。

经理和员工在绩效谈话中要把重点放在三个方面：